Ao ler o texto publicado recentemente pelo conselheiro Fernando Röhsig: “Entropia corporativa: o inimigo silencioso que os conselhos precisam combater”, lembrei do primeiro livro de Edgar Morin que li, A cabeça bem-feita. Daí vieram outras obras, leituras retomadas, sublinhadas, nem sempre fáceis. Para dialogar com a coluna do Fernando, volto especialmente a O Método I – A natureza da natureza, e ao capítulo 2, “A organização”. A lembrança ajuda a colocar uma pergunta no debate: quando falamos em entropia nas organizações, estamos tratando apenas de uma desordem a ser eliminada ou de um processo mais complexo, no qual ordem e desordem se tensionam e podem produzir novas formas de organização?
A coluna do Fernando acerta ao chamar a atenção para a tendência de desgaste das organizações, algo que quem participa de conselhos, diretorias, cooperativas ou empresas familiares reconhece com facilidade.
Processos que antes ajudavam passam a atrapalhar, controles se multiplicam, decisões ficam mais lentas e a cultura começa a repetir “sempre foi assim” como se fosse argumento suficiente. Em algum momento, a organização ainda funciona e preserva aparência de normalidade, mas perde a capacidade de aprender.
O ponto que proponho acrescentar é que, em Morin, a neguentropia não pode ser entendida apenas como restauração da ordem, pois, se for assim, corremos o risco de imaginar que governar bem é organizar tudo, controlar tudo e reduzir ao mínimo qualquer ruído. Essa tentação é compreensível, mas expressa uma leitura limitada da vida organizacional. Para Morin, a organização nasce da relação entre ordem, desordem, interações e reorganização, o que significa que os sistemas vivos não permanecem vivos porque eliminam toda perturbação, mas porque são abertos, trocam energia, informação e sentido com o ambiente e transformam desordens em novas possibilidades.
Essa compreensão tem consequências práticas para a governança. Existem desordens destrutivas, como falta de informação confiável, ausência de sucessão, decisões personalistas, burocracia excessiva e incapacidade de ler o ambiente. No entanto, também existe uma ordem que adoece, especialmente quando a organização se torna tão bem controlada que já não escuta, tão protegida por seus indicadores que confunde estabilidade com saúde, tão fiel aos seus processos que deixa de perceber a realidade que mudou. Conselhos precisam combater a entropia, mas talvez precisem compreender que nem todo conflito é falha, nem toda divergência é ameaça e nem toda resistência é atraso. Reclamações de clientes, associados ou usuários podem ser incômodas, mas também podem constituir informação qualificada sobre algo que a rotina e os indicadores ainda não revelam.
A pergunta central, portanto, não deveria ser apenas como restaurar a ordem, mas que tipo de ordem estamos produzindo: uma ordem que favorece aprendizagem, confiança e responsabilidade ou uma ordem que apenas preserva cargos, ritos, relatórios e certezas convenientes? No cooperativismo, essa reflexão é ainda mais sensível, pois identidade, participação, democracia e compromisso com a comunidade podem ser forças neguentrópicas, desde que permaneçam vivas e não sejam reduzidas a slogans. A tradição pode sustentar a inovação, desde que não sirva de desculpa para o imobilismo, assim como a inovação pode renovar a tradição, desde que não destrua aquilo que dá sentido à organização.
Talvez a melhor governança não seja aquela que promete eliminar a incerteza, mas aquela que mantém a organização aberta, capaz de aprender com seus erros, escutar sinais fracos e reorganizar-se sem perder sua identidade. Combater a entropia é necessário, mas, com Morin, eu diria que o desafio é maior: não basta arrumar a casa; é preciso garantir que ela continue habitável, viva, aberta ao diálogo e capaz de produzir novos sentidos sem esquecer de quem é. Sigamos.
