Práticas de governança ampliam lucro e perenidade
Pelo terceiro ano consecutivo, a revista Retratos de Família, editada pela KPMG em parceria com a Fundação Dom Cabral, coleta dados e interpreta resultados de uma pesquisa em 217 empresas familiares do Brasil. Informações sobre práticas de governança e seus anseios, expectativas e planos, dentro do contexto de uma empresa familiar são os norteadores do levantamento.
A publicação objetiva apresentar informações precisas e atualizadas sobre os negócios familiares brasileiros, e as compara com estudo semelhante na Europa, onde existe faz seis anos.
Apesar de as empresas europeias lidarem com perspectivas centenárias – muitas delas já na 8ª, 9ª ou 10ª geração familiar –, vários paralelos são traçados com as brasileiras, que também prezam pela perenidade do seu negócio e a manutenção da família no controle.
Em mais um ano de análises, a publicação sugere que as brasileiras continuam a confiar nos seus pontos fortes, enxergam a superação de crises políticas e econômicas do país e mantêm sua intenção de continuar controladas pelas famílias fundadoras.
Durante reunião almoço, na Acil, esta semana, o empresário Clóvis Tramontina corroborou para estes dados. Palestrou sobre a trajetória da família centenária que, desde os primeiros canivetes fabricados no interior da Serra gaúcha aos dias atuais, mantém o controle acionário com os Tramontina e Scomazzon, sócios há 70 anos. “Nunca o controle do Conselho sairá das mãos das famílias fundadoras”, salientou Clóvis.
O DNA do negócio familiar parece ser o balizador em muitos casos. Ainda assim, contratar executivos para a linha de frente passou a ser prática ou fórmula de sucesso, muito orientado pela cobrança do lucro e problemas na família. “Dos acionistas não dá para cobrar. Eles querem dividendos. Por isso, a família está no conselho acionário e não no corpo executivo da operação”, frisa Tramontina.
Na pesquisa da KPMG, o número de familiares atuantes nas empresas altera à medida que aumenta o tempo de fundação. A partir da terceira geração, o número de familiares começa a diminuir na operação. Quando o negócio alcança a quarta geração, cai para 5% e, após a quinta, diminui para 1% de familiares diretamente no negócio (ver gráfico 2). Isso se deve muito em virtude da maturação da governança nas empresas, pois esta nem sempre está presente desde o princípio.
Gráfico 2
Aqui na região temos dois exemplos distintos, a Fruki e o Grupo Imec. Enquanto a família Eggers segue no comando acionário, também comanda as operações. O agora presidente do conselho, Nelson Eggers, passou o bastão à filha Aline Eggers Bagatini e, daqui a 10 anos, será a vez de outro filho, Júlio Eggers. A sucessão na presidência da companhia tem um processo de governança maturado.
No Grupo Imec, as famílias Rota e Bortolini, com os demais acionistas optaram pela nomeação de um executivo. Leonardo Tauffer está presidente do grupo, enquanto a atuação da família se restringe praticamente ao conselho acionário, embora muitas estratégias sejam colegiadas com o corpo operacional. O modelo funciona bem e o Grupo Imec esboça sinais de sucesso na experiência.
No outro extremo existem empresas familiares da região que não fizeram o dever de casa. Permaneceram muito tempo na figura de um líder e “esqueceram” de atualizar a gestão. Isso implica em vulnerabilidade, sob vários aspectos. Muitas, inclusive, pereceram ou ainda estão em ameaças de sucumbir.
Ainda em relação à pesquisa citada, chama atenção a ordem de preocupações das companhias pesquisadas para manter a marca forte e presente no mercado. O atendimento ao cliente e a capacidade empreendedora estão no topo da lista (ver gráfico 1).
Gráfico 1
Outro dado mostra que as empresas familiares têm características próprias e estão confiantes com o seu negócio para os próximos anos. Dão bastante importância às boas práticas de governança corporativa (85%), à harmonia e comunicação entre as gerações da família (85%), ao nível de preparação e capacidade demonstrado pelos sucessores (82%) e à comunicação com a família sobre a situação do negócio, incluindo os problemas e as decisões (74%).
O engajamento em atividades filantrópicas e a aquisição da participação societária dos membros da família não envolvidos no negócio são menos importantes. Assuntos como diversidade no Conselho e na gestão eram classificados como “muito importantes” apenas por 19% dos participantes, em 2017. No último ano, passou a 59%, seguindo a tendência de discussão do tema de uma forma geral em todas as empresas.
A remuneração dos Conselhos de Administração também foi pesquisada. Em média, mais de dez reuniões são realizadas por ano e, em 60% delas, seus conselheiros recebem até R$ 249 mil por ano e apenas 10% ganham remuneração variável adicional.
Diante do exposto, é possível traçar um paralelo com a região e observar o abismo ainda latente nas organizações locais, embora muitas estejam abertas e passaram a implementar práticas de governança corporativa. Até pouco tempo, a maioria das cooperativas ainda estava distante deste tipo de prática organizacional. Então, o que dizer dos negócios com um dono apenas.
[bloco 1]
Com a velocidade e os desafios mutantes, nenhuma empresa, seja ela familiar, pequena ou grande, pode ignorar a gestão mais profissional. Muitas vezes, passa por ajuda externa.
Pensar Teutônia
A Hora publica revista sobre os desafios de Teutônia, no seu aniversário, dia 24 de maio. A publicação trará pesquisa sobre opinião dos teutonienses acerca do governo municipal e qual o grau de importância que atribuem à inovação e ao empreendedorismo.
Durante um mês, profissionais percorreram a cidade e interior para levantar uma radiografia sobre o que pensam a população e os líderes públicos, privados e educacionais.
