Languriu parte da falência ao exemplo

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Languriu parte da falência ao exemplo

Dirceu Bayer fala sobre recuperação financeira da Languiru em reunião na Acil

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Gustavo Adolfo 1 - Lateral vertical - Final vertical

Vale do Taquari – A história de superação das dificuldades enfrentadas pela Languiru no início dos anos 2000 foi tema da reunião-almoço da Acil de ontem, 15. O presidente da cooperativa, Dirceu Bayer, detalhou o processo que transformou uma cooperativa deficitária em uma instituição que projeta índices de crescimento mesmo diante da crise econômica enfrentada no país.

Crédito: Thiago MauriqueA Languiru apresentou prejuízo superior a R$ 1,5 milhão, após uma série de maus resultados no início dos anos 90.

“Os balanços apresentados nem sempre espelhavam a realidade”, recorda. Uma das primeiras medidas da recuperação foi estabelecer transparência, compartilhando os resultados reais, mesmo que ruins, com cooperativados e colaboradores.

O início da recuperação passou ainda por um choque de gestão. Conforme Bayer, foram estabelecidas medidas de austeridade, como revisão de altos salários e incentivos a redução de gastos.

Apesar das mudanças, nos primeiros anos da nova gestão, os resultados continuaram negativos. Em 2003, a prestação de contas mostrou déficit ainda maior do que o ano anterior e o prejuízo chegou a R$ 2 milhões.

A partir de uma parceria firmada com a empresa Alibem, a situação financeira da Languiru começou a melhorar. Bayer alerta para a necessidade de analisar corretamente as opções de cooperação, citando outros acordos que prejudicaram a associação em momentos anteriores.

Por fim, o dirigente lembrou aos presentes da importância da persistência. “É muito mais fácil dizer que as coisas não darão certo, mas é preciso acreditar”, ressalta.

Se não fôssemos uma cooperativa, seria muito difícil sair daquela situação”

A Hora – Como se estabeleceu a mudança necessária para a retomada da rentabilidade na Languiru?

Dirceu Bayer – A transformação foi necessária diante dos resultados obtidos até então. Um fato interessante foi que os próprios associados, cansados de assistir reiterados prejuízos nas assembleias de prestação de contas, exigiram mudanças no estilo de gestão.

O conhecimento em gestão foi decisivo na recuperação da cooperativa?

Bayer – A partir dessa necessidade de mudança, passamos a nos organizar. Nossa equipe diretiva já tinha conhecimento em gestão, pois tivemos por dois anos em uma cooperativa do oeste catarinense. Sabíamos que tínhamos algo para oferecer à Languiru naquele momento. Como não tínhamos profissionais especializados em cada área dentro do quadro, buscamos assessoria terceirizada que nos ajudou muito.

Quais foram as principais contribuições das assessorias?

Bayer – Tanto na questão motivacional quanto na área administrativa. São pessoas que até hoje estão conosco e promoveram um choque de gestão. A mudança foi radical porque não era mais possível seguir da mesma forma. Conseguimos fazer nossos funcionários e produtores entenderem nossas preocupações e comprarem a ideia da mudança.

O fato de ser uma cooperativa e não uma empresa privada facilitou ou dificultou a recuperação?

Bayer – Acredito que se não fôssemos uma cooperativa, seria muito difícil sair daquela situação. Até porque nossos associados também assinaram financiamentos em favor da Languiru. Mas isso só foi possível graças ao resgate da credibilidade e da autoestima de todos os integrantes da cooperativa.

Houve resistência às mudanças na gestão?

Bayer – Houve uma quebra de paradigma que não foi fácil de conseguir. Trabalhamos esta questão exaustivamente, 24 horas por dia. Como somos pessoas humildes e também produtores, conseguimos nos colocar no lugar dos nossos associados. Isso nos deu inspiração para mudar o quadro a partir de estratégias administrativas e operacionais.

À medida que os resultados começaram a aparecer, fomos recuperando a credibilidade. Primeiro falamos das mudanças, depois efetuamos para, em seguida, provarmos que elas deram certo. Esse processo também ajuda a cooperativa a enfrentar as novas realidades do mercado, pois aprendemos na dificuldade e com os erros.

A crise econômica enfrentada hoje no Brasil obriga novas mudanças na estratégia da associação?

Bayer – Uma das necessidades da empresa é criar um novo frigorífico de aves, mas não faremos neste ano e não sabemos se será em 2016 ou daqui a dois anos que investiremos nisso. Neste ano, nosso foco é atender as exigências do Ministério do Trabalho, que são muitas e em todas as nossas áreas de atuação. Por isso, não podemos nos aventurar, uma vez que teremos que empregar de R$ 40 a R$ 50 milhões. Mesmo assim, nossa projeção é crescer de 15% a 20%, por conta dos investimentos nos últimos anos e do aumento da capacidade produtiva da nossa unidade de laticínios.

Como manter a projeção de crescimento diante dessa realidade?

Bayer – Temos que entender que a crise altera o comportamento do consumidor, mesmo no setor de alimentos. Se antes a pessoa consumia filé, hoje, opta por produtos menos nobres. Isso é fácil de perceber nos nossos mercados. Estamos fazendo um estudo interno muito forte para analisar se devemos continuar com a diversidade de produtos que temos hoje ou se é melhor focarmos nos que têm mais movimentação, mais consumo ou mais automatização em sua produção, portanto, menos necessidade de funcionários.

Adotamos uma postura cautelosa, para no fim do ano termos um bom resultado para apresentar ao associado. De qualquer forma, nesses primeiros seis meses, nossas operações de caixa têm melhor resultado em relação ao ano passado. Como o segundo semestre tem, historicamente, melhor comportamento do que o primeiro, a expectativa é positiva, mesmo diante da cautela.

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